Quels sont les défis que vous résolvez avec Zeilenwerk ?

Au départ, Zeilenwerk était une agence numérique classique et s’est de plus en plus développée en tant que studio de produits et de capital-risque. En tant que tel, nous proposons des services dans le domaine du conseil en innovation et en numérisation, mais nous nous concentrons surtout sur la construction de produits numériques de bout en bout pour nos clients et nous-mêmes.

Le “Human-Centered-Design” joue depuis longtemps un rôle prépondérant dans ce domaine. Toutes les nouvelles technologies et tendances ont un point commun : elles reviennent à l’homme et à ses besoins. Dans le domaine numérique, il y a beaucoup de mots à la mode – ceux qui se développent actuellement comme tendance gravitent toujours autours des besoins humains.

Chez Zeilenwerk, nous avons trois équipes de produits qui combinent des rôles transversaux et différentes du point de vue de l’utilisateur (chercheurs UX, designers, conseillers, développeurs, etc.). Les clients peuvent nous réserver en tant que Startup as a Service ou Team as a Service pour concevoir avec nous des stratégies numériques pour leurs produits et les mettre en œuvre jusqu’à la mise en service (et au-delà). Nous mettons alors en place les bons rôles pour eux au bon moment.

Zeilenwerk expérimente différentes approches en matière d’organisation d’entreprise, de rôles et de salaires. Quelles sont celles que vous utilisez actuellement et comment se déroule leur mise en œuvre ?

En général, nous sommes une entreprise auto-organisée dans chaque rôle. Les “salaires autodéterminés” constituent une partie passionnante de ce processus. Cela signifie que chacun définit son propre salaire et le soumet en interne avant de le fixer définitivement.

Grâce à ces modèles peu courants, nous renforçons et encourageons l’esprit d’entreprise des membres de notre équipe. Tous les collaborateurs n’ont pas seulement un travail, mais font partie d’une vision plus large. Chez nous, chacun a une influence sur cette vision et peut contribuer à la façonner. C’est l’une des plus grandes caractéristiques distinctives de notre équipe et de notre processus de recrutement. Dans le secteur numérique, le plus grand moteur de croissance est l’équipe et la rapidité avec laquelle on trouve de bonnes personnes. Grâce à notre approche, nous attirons des personnes passionnantes qui ont l’esprit d’entreprise.

Ces concepts ne sont pas la solution miracle à tout, mais pour nous, ils permettent de résoudre certains défis. Avant de mettre cette approche en pratique, nous avons “bricolé” pendant plus de deux ans la question du modèle salarial. Dans notre équipe diversifiée, différentes attitudes et différents styles de vie s’affrontent. Notre dénominateur commun est que nous voulons tous placer la responsabilité et la participation d’une part, et la vision et le but d’autre part, au centre. C’est autour de cela que nous avons mis en place notre organisation et les processus actuels.

Comment les modèles, et notamment le salaire que nous nous sommes fixé, sont-ils mis en pratique ?

Nous ne sommes (heureusement) pas les seuls à travailler avec ces modèles. Il existe une petite communauté d’entreprises allemandes, suédoises et suisses qui “expérimentent” ces modèles et d’autres encore et qui en discutent également.

Dans la pratique, avec le salaire autodéterminé, nous avons un salaire initial qui est fixé et, après un certain nombre de mois, le processus de salaire autodéterminé démarre. Actuellement, cela fonctionne bien avec 21 membres de l’équipe et je suis sûr qu’il est possible d’aller plus loin, mais avec 200 collaborateurs, j’imagine que c’est difficile.

Vous avez travaillé avec LEXR pour votre contrat de licence logicielle. Comment décririez-vous votre expérience avec nous ?

Pour nous, le thème de la propriété intellectuelle est important, car nous pensons en termes de produits et devons réfléchir précisément, dans le cadre de la stratégie de produit, à la durée de conservation de la propriété intellectuelle, au fait que le produit devienne un spin off et à bien d’autres choses encore. Pour nous, il était important de trouver un partenaire juridique qui ait également un “venture mindset”. D’une part pour comprendre la nature de notre travail et de nos produits, mais aussi pour pouvoir conseiller sur ce qui est stratégiquement judicieux et ce qui ne l’est pas.

Pour nous, il est important que notre modèle d’entreprise soit compris, que les avocats puissent voir plus loin que le bout de leur nez et qu’ils puissent donner des conseils clairs et transparents sur les risques et les opportunités des différentes options.

Quel conseil donneriez-vous aux entreprises qui veulent rester dans la course au numérique ?

Nous réalisons de plus en plus de projets stratégiques et nous nous occupons précisément de cette question. En général, il est important d’avoir un état d’esprit ouvert et agile et, lorsqu’on est sur des projets numériques ou d’innovation, de les diviser en petites étapes et de les suivre. Il est important d’essayer quelque chose de nouveau de temps en temps et, d’un autre côté, de ne pas avoir le sentiment qu’il faut bouleverser toute la stratégie de l’entreprise à chaque nouvelle tendance. Personne ne sait ce que l’avenir nous réserve, mais être agile et pouvoir réagir permet aux entreprises de survivre dans une réalité qui bouge de plus en plus.