Welche Herausforderungen löst ihr mit Zeilenwerk?

Zeilenwerk war anfangs eine klassische Digitalagentur und hat sich mehr und mehr zum Produkt- und Venture Studio entwickelt. Als solches bieten wir sowohl Dienstleistungen im Bereich der Innovations- und Digitalisierungsberatung an, hauptsächlich fokussieren wir uns aber auf das Bauen von digitalen end-to-end Produkten für unsere Kunden und uns selbst. 

Das sogenannte «Human-Centered-Design» spielt dabei seit längerer Zeit eine tragende Rolle. Alle neuen Technologien und Trends haben eines gemeinsam: Sie gehen zurück zum Menschen und seinen Bedürfnissen. Im Digitalbereich gibt es viele Buzzwords – die, die sich momentan als Trend entwickeln, lösen immer menschliche Bedürfnisse. 

Bei Zeilenwerk arbeiten drei Produktteams, in denen wir bereichsübergreifende Rollen und verschiedene Blickwinkel aus Sicht der Nutzer kombinieren (UX Researcher, Designer, Berater, Entwickler, usw.). Kunden können uns als Startup as a Service oder Team as a Service buchen, um digitale Strategien für ihre Produkte mit uns zu gestalten und bis zum Go-Live (sowie darüber hinaus) umzusetzen. Wir setzen dann die richtigen Rollen für sie zur richtigen Zeit ein.

Zeilenwerk experimentiert mit verschiedenen Ansätzen im Bereich Unternehmensorganisation, Rollen und Gehälter. Welche wendet ihr momentan an und wie läuft die Umsetzung?

 Generell sind wir als Unternehmen selbstorganisiert in jeder Rolle. Ein spannender Teil dabei sind die «selbstbestimmten Gehälter». Das heisst jeder definiert sein eigenes Gehalt und pitcht es dann intern, bevor es final festgesetzt wird. 

Mit diesen nicht gerade alltäglichen Modellen stärken und fördern wir das unternehmerische Denken und Handeln von unseren Teammitgliedern. Alle Zeilenwerkler haben nicht nur einen Job, sondern sind Teil einer grösseren Vision. Auf diese Vision hat jeder bei uns Einfluss und kann sie mitgestalten. Das ist einer der grössten Alleinstellungsmerkmale unseres Teams und Hirings. Im Digitalbereich ist der grösste Wachstumstreiber das Team und wie schnell man gute Leute findet. Durch unseren Ansatz ziehen wir spannende Leute an, die unternehmerisch denken. 

Diese Konzepte sind nicht die Wunderwaffe für alles, für uns lösen sie jedoch einige Herausforderungen. Wir haben, bevor wir diesen Ansatz in die Tat umgesetzt haben, über zwei Jahre an dem Thema Gehaltsmodell “herumgetüftelt”. In unserem diversen Team prallen unterschiedliche Einstellungen und Lebensentwürfe aufeinander. Unser gemeinsamer Nenner ist, dass wir alle Verantwortung und Mitbestimmung auf der einen Seite und die Vision und den Zweck auf der anderen Seite ins Zentrum stellen wollen. Darum herum haben wir unsere Organisation und die jetzigen Prozesse aufgesetzt.

Wie werden die Modelle, besonders das selbstgesetzte Gehalt, in die Tat umgesetzt? 

Wir sind (glücklicherweise) nicht die Einzigen die mit diesen Modellen Arbeiten. Es gibt eine kleine Community von Firmen aus Deutschland, Schweden und der Schweiz, die mit diesen und weiteren Modellen «experimentieren» und sich auch darüber austauschen.

In der Praxis mit dem selbstbestimmten Gehalt haben wir ein initiales Gehalt, das festgelegt wird und nach einer gewissen Anzahl von Monaten startet dann der selbstbestimmte Gehaltsprozess. Momentan funktioniert das gut mit 21 Teammitgliedern und ich bin mir sicher, dass man das noch weiterskalieren kann, bei 200 Mitarbeitern stelle ich es mir allerdings schwierig vor. 

Ihr habt mit LEXR bezüglich eures Softwarelizenzvertrages zusammengearbeitet. Wie würdet ihr eure Erfahrung mit uns beschreiben?

Für uns ist das Thema geistiges Eigentum wichtig, da wir in Produkten denken und uns im Rahmen der Produktstrategie genau überlegen müssen, wie lange wir das Geistige Eigentum behalten, ob das Produkt zum Spin Off wird und vieles mehr. Für uns war es wichtig einen rechtlichen Partner zu finden, der auch ein «Venture Mindset» hat. Einerseits um die Art unserer Arbeit und die Produkte zu verstehen, aber auch um beraten zu können was strategisch Sinn macht und was nicht. 

Uns ist es wichtig, dass unser Business Modell verstanden wird, die Anwälte über den Tellerrand hinausschauen können und bezüglich Risiken und Chancen verschiedener Optionen verständlich und transparent beraten können. 

Welchen Rat habt ihr für Unternehmen, die am digitalen Ball bleiben wollen?

Hier setzen wir mehr und mehr Strategieprojekte um und beschäftigen uns genau mit dieser Frage. Generell ist ein offenes und agiles Mindset wichtig und wenn man an Digital- oder Innovationsprojekten dran ist sie in kleine Schritte einzuteilen und diese dann auch zu gehen. Es ist wichtig ab und an etwas Neues auszuprobieren und auf der anderen Seite nicht das Gefühl zu haben, dass man wegen jedem neuen Trend die gesamte Unternehmensstrategie herumreisen muss. Niemand weiss, was die Zukunft bringt, aber agil aufgestellt zu sein und reagieren zu können macht Unternehmen überlebensfähig in einer Realität, die sich immer mehr bewegt.